散步者
社长:  景轩 社长
为什么这种机会主义,能得到全球顶级战略家推崇?
老包  首推于 18.05.15 浏览(269)|回应(0)

如今我们的世界充满了越来越多的悖论,“计划”与“机会”原本是对立的,但在VUCA时代(Volatility易变性,Uncertainty不确定性,Complexity复杂性,Ambiguity模糊性),非线性变化和偶发事件逐步上升,著名领先创新和战略专家维贾伊·戈文达拉扬教授在2016年提出了“计划性机会主义”,可以帮助领导者获得全新视角与非线性思维,有助于组织想象未来多种可能并制定相应计划。

“计划性机会主义”(plannedopportunism)的“机会主义”让人们认识到未来的不可预测性(受非线性变化和偶发事件左右),而“计划性”则是领导应对未来变数的方式。其关键是要求领导者对新趋势的早期迹象体察入微,关注“微弱信号”——即那些有可能改变整个行业未来的信号,包括客户中断、技术中断、出现非传统竞争者和新的分销渠道等;从中推断出人口、技术、顾客偏好及需求、经济、环境、监管和政治力量各方面将发生的重大改变。

计划性机会主义是一套系统性流程,包括洞察即将发生的改变及改变可能带来的机会,以及展开实验,提炼并拓展非线性的商业构想。它为企业完成三大重要事项:为新构想创造循环系统;培养甄选并落实新构想的能力;建立支持持续变革的适应性文化。它还能促使组织主动出击,而非被动应对。计划性机会主义会涉及组织的布局规划和结构调整,比如更扁平的组织和权力更大的员工队伍;但它不仅仅是一次事件、行动,或一种工具;它涵盖了多个职能的流程和行为,它让组织更具弹性并带来业务增长。

发现并抓住微弱信号

组织要有弹性,首先应知悉环境中有利或不利于自己的因素。

戈文达拉扬教授以印度技术服务巨头塔塔咨询服务公司(Tata Consultancy Services,TCS)、GE医疗等公司为例,阐述了发掘微弱信号的流程。2008年到2009年间,戈文达拉扬教授为GE提供咨询,当时他负责设计一个头脑风暴流程,用以发掘可能影响到GE医疗在印度未来业务发展的微弱信号。当时,GE医疗要在与非传统竞争对手(比如印度小企业)竞争的同时,建立一项为“非消费者”(nonconsumer,指医疗渠道有限的印度农民)服务的业务。头脑风暴团队由GE高管和来自GE以外的人,包括医院管理人员、医疗学者、政府官员、农民和监管者组成。他们用一周时间找出了多种暗示非线性变化的微弱信号,包括巨大的医疗需要未满足、客户购买能力低、医院和合格医生人数不足、医疗保险业不成熟等。

通过上述几家公司的例子,戈文达拉扬教授指出在流程的这一阶段,不必缩小微弱信号的范围,要尽可能地发散思维、拓展视野;一个好的流程必须触及以下问题:

• 公司现在的成功依赖于什么因素和条件?

• 谁是你未来的客户?他们的首要诉求是什么?

• 有何颠覆性技术可能打开新机会窗口?

• 你未来会在什么基础之上与谁竞争?

• 你进入市场的方式会从根本上发生改变吗?

• 未来可能发生怎样的制度改革?

•对于可能发生的改变,你该做哪些准备?

提出对未来的假设

重要的微弱信号,能够激发出商业构想,去填补当前市场缺口或建立全新市场;而要将构想转化为实际机会,必须理解相关的不确定因素,并将这些不确定因素视为一种假设。

戈文达拉扬教授以印度马恒达集团(Mahindra Group)旗下汽车公司Mahindra & Mahindra(M&M)为例进行了阐述。M&M一直为面向印度市场的西方汽车制造商生产汽车,为了推动转型,它在20世纪90年代末提出一系列假设,认为是时候启动设计和生产自有品牌车的新业务,特别是启动自己的SUV产品线。

当时,印度的中产阶级在经济自由化后人数迅速增加。微弱信号表明,这些新消费者会支持印度本地生产、性能良好、设计风格迎合本地品味且价格合理的汽车。然而,新业务要求M&M检验多个假设:对客户偏好的了解、潜在市场规模、定价合理的SUV对不断增加的中产阶级的吸引力,以及M&M的自身实力,保证成本效益的能力和利用供应商优势压缩成本的能力。

微弱信号的含义一般是中性的,可以被理解为机会、风险或两者都说得通。有的信号可能是真正的信号,有的可能仅仅就是无用信息。当企业踏上探究微弱信号之路后,微弱信号就会变得越来越有用;企业可以将信号转化为创新的商业构想,再将构想总结成假设,然后对假设进行检验。

采用低成本、低风险的实验,检验假设

实际上,M&M推出SUV产品天蝎座(Scorpio)是一次风险极高的赌博。公司没有证实过自己有设计汽车的能力,而开发天蝎座的成本预计为1.2亿美元,是M&M当时最大的一笔投资。公司决定实行“节俭式制造”(frugal engineering)战略。其中关键是将公司的一款新吉普车的开发(获得美国制造商特许),用做天蝎座的零件、技术、设计元素、开发和营销战略的测试床(test bed,大型产品开发项目的实验平台)。这款作为测试床的产品名为波莱罗(Bolero),车型比天蝎座小,设计时尚、舒适,兼具趣味性和实用性,价格较低。波莱罗比天蝎座早两年上市,这让M&M有足够的时间验证结果,并对天蝎座做出相应改进。M&M用波莱罗做实验,投入了大概500万美元;因此在天蝎座上下更大赌注前,M&M已经从波莱罗的实验中学到很多经验。

比如,M&M之前的营销比较“笼统”,更多关注性能和功用,而非风格和潮流。波莱罗这款车则将营销关注点反转,获得了城市消费者的信任,开辟了消费新领域。消费者对该车时尚设计和内饰都非常认可,这也就证实了一个假设:天蝎座对见多识广的印度中产阶级会具有吸引力。天蝎座的营销也不强调马恒达品牌,因为马恒达给人印象最深的是为农村客户制造吉普类汽车。天蝎座的团队说:“广告中,我们称之为天蝎座,然后底下用极小的字体标明‘马恒达制造’;我们的广告极力抓住劳斯莱斯广告中那种激励人心的感觉,这种感觉会引起印度中产大众的共鸣。”

在利用波莱罗进行实验时,M&M还检验了天蝎座可以通过加深与供应商的关系,来降低成本。M&M清楚地列出天蝎座的性能特点、预算目标,并与供应商建立设计合作伙伴关系。当时这在汽车行业中并非普遍做法,很多供应商都因自身专长受到重视,为自己能进行更多设计而感到欣喜。M&M用波莱罗磨练出节俭式制造的能力后,将天蝎座价格压低至竞争对手价格的60%到70%。如今,天蝎座在印度的销量一直都领先于福特、雷诺等品牌的汽车。

投资“可控因素”

很多CEO和高管总认为未来离自己很远——未来并不在远方;恰恰相反,它像不断更新的软件程序,每天都在变化,而你必须注意到并了解这些变化。只有天天都研究未来,你才能在面临非线性机会或受到严重威胁时表现得韧性十足。

计划性机会主义是在无法预知的事情发生前,就取得一定掌控权——这当然很难。10年前美国畅销书“Eat, Pray, Love”的作者伊丽莎白•吉尔伯特曾经写道:

“我们在人生道路上奔驰而过,犹如马戏班演员在并排奔跑的两匹马之间保持平衡——一脚踩着名叫‘命运’的马,一脚踩着名叫‘自由意志’的马。你每天必须问自己:哪匹马我不应该再为其花费太多精力,因为它不受我的控制;哪匹马我必须集中心力驾驭?”

尽管她写的是个人行为,但她的比喻同样适用于组织及其管理者。“自由意志”之马可被驾驭,但“命运”之马不能。计划性机会主义要求领导者将精力和注意力用在前者上,也就是用在“可控因素”上。

不过,这并非是在暗示要放弃不可驾驭的马;相反,你须了解、尊重并努力防范不可控命运的潜在破坏力,以系统化的方法持续洞察微弱信号;而驾驭不可控之马的最有效方法,就是聚焦你可以控制的马。计划性机会主义是掌控未来,主动应对未来不确定性的手段;对于组织来说,需要创造一个适应改变的文化,才能更好地应用这种方法。

维贾伊·戈文达拉扬|文

维贾伊·戈文达拉扬(Vijay Govindarajan)是达特茅斯大学塔克商学院Coxe教席杰出教授,也是哈佛商学院Marvin Bower奖学金项目成员。

刘筱薇 | 译 时青靖|校 王晓红|编写

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年5月刊《有计划的机会主义》。

《哈佛商业评论·商业启示录》

编辑|周强qiangzhou@hbrchina.org

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来源:https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5NzY4MzQyMQ==&mid=2650084131&idx=1&sn=a08db23d795a384dbcc3a409806e61e4&pass_ (以上内容来自于网友投稿,如侵犯了您的相关权利,请点击 举报 通知我们,我们将尽快予以删除。)
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